– Алёна, сегодня предлагаю говорить о стереотипах в бизнесе. Один из них – подход к R&D. Как считается, многие компании не готовы вкладываться в то, что не генерирует им выручку здесь и сейчас. И тут вы с вашим Исследовательским центром, который постоянно растет – это уже 178 человек. Поэтому у меня два вопроса в одном. Первый: почему так? И второй: а считать ли вас вообще R&D?

– Хороший вопрос, в чистом ли виде мы R&D. Скорее, нет. У нас есть два направления: R&D и сопровождение текущей операционной деятельности. Второе как раз и подразумевает, что мы генерируем выручку здесь и сейчас.

Наша помощь часто требуется на текущем производстве, чтобы поддерживать выручку на нужном уровне. Допустим, на месторождении идет изменение физических свойств материала. Наша задача найти причину и внести корректировки в технологический процесс.

Помимо этого, есть исследования, где мы смотрим в будущее. Это уже R&D в чистом виде. Когда мы понимаем, что что-то нащупали, но лучше “подстелить соломку”: все испытать и быть железно уверенными, что входим в проект с конкретной экономической выгодой. Ошибки в золотодобыче слишком дороги. Можно построить предприятие, купить оборудование, организовать участок и ничего с этого не получить.

– По грубым подсчетам, сколько усилий вашей команды идет на поддержку операционной деятельности, а сколько – на R&D в процентном соотношении?

– Ориентировочно, 40% – это R&D, 60% – операционная поддержка, в этом году, думаю, даже больше, было много запросов от наших предприятий. Мы стараемся этот баланс удерживать, так как являемся не просто центр оперативной помощи с выездом на предприятия, а всё же R&D центром. R&D – это наше развитие, наш завтрашний день.

– Дайте совет людям на вашем месте и в других компаниях. Как продать акционерам концепцию R&D, этого интеллектуального ядра компании? Вот они перед вами сидят и говорят: “Ой нет, это то, что будет через 10 лет”. Как их убедить?

– На самом деле у нас очень зрелая компания в этом плане. Наши топы давно для себя решили, что подразделение R&D им нужно, поэтому мне не слишком много усилий приходится к этому прилагать. Наоборот, периодически требуется приоритизировать задачи, чтобы не хвататься за всё и сразу.

– Ну а вы с акционерами разговариваете о KPI именно в зоне R&D, а не операционной помощи? Какие это показатели? Чего от вас ждут?

– Люди бизнеса лучше всего воспринимают язык денег, и здесь важно чтоб именно на нём все общались. У технологов и предпринимателей диалог зачастую начинается на разных языках, но это только в начале, где-то с середины язык диалога уже единый. Как не крути, но технолог должен понимать, что никому не нужно извлечение любой ценой. Все мы работаем на деньги и за деньги.

– Вы сказали, что где-то на середине языки технолога и бизнеса становятся одинаковыми. Но нужно еще дойти, на этих первых 50% многие срезаются. Можно ли научить инженера говорить и думать, как предприниматель? И нужно ли это вообще?

– Обязательно нужно. Я этот путь лично проходила и прохожу сейчас со своими сотрудниками. Мы называем это “Курс финансов для нефинансистов”.

Исследователи – люди очень идейные, и иногда нас уносит в какие-то дебри, фантазии. Мы очень хотим сделать что-то невероятное, получить признание. Но нужно понимать, что ты его получишь максимум на страницах научных журналов. Намного приятнее, когда продукт внедрен и применяется, действительно востребован, а не покрывается где-то пылью.

И здесь нужно понимать: если ты рассчитываешь на то, что продукт будет иметь спрос, он должен быть экономически выгоден.

– Давайте вернемся к Лаборатории пилотных исследований. Там в числе задач написано: “сторонние заказы”. Возникает вопрос, а что это? Вы правда готовы делиться с конкурентами или хотите так оправдать экономическую целесообразность своего Центра?

– Ни то, ни другое. Считайте, что это промышленный шпионаж (смеется). На самом деле их заказы – это наш опыт. Какие-то свои идеи мы можем обкатать на альтернативном материале, которого нет у нас. Посмотреть: эта технология ликвидна только для нас? То есть создать себе некий референс-лист.

И на эти работы есть спрос. Например, мы в этом году провели шесть собственных пилотов, а в планах вообще было восемь. Поэтому сторонние заказчики стоят в очереди. Если какой-то из внутренних заказов переиграется, у них появится шанс.

И они готовы ждать, потому что схема оборудования, которая есть на нашей пилотной установке, уникальна. Это фабрика в миниатюре, где мы можем прогнать весь процесс и исключить ошибки.

– То, что происходит на этой мини фабрике, отличается от классического понимания R&D и может удивить людей из других отраслей. Зачитаю: “Лаборатория пилотных исследований работает 24/7. В каждой партии для исследования минимум 4 тонны сырья, а скорость работы установки – 20/35 кг в час”. Похоже не на R&D, а на непрерывный производственный цикл.

– Идея пилотной установки возникла, когда мы зашли в одно из крупнейших наших месторождений – Сухой Лог. Консалтинг там осуществляла канадская компания. Они везде своим заказчикам рекомендуют строить маленькие фабрики, постоянно на них работать и совершенствовать процесс.

Плюс ко всему, эта фабрика модульная. Мы можем ее по-разному перестроить, по-разному направить потоки, смоделировать практически любой процесс и посмотреть, как он будет происходить в реальности.

– Классическая история: есть R&D, а есть производство – люди на земле, скажем так. И вот приходят к ним из R&D и говорят: “Здравствуйте, производство. Мы придумали, как оптимизировать ваши процессы, внедряйте скорее – гендиректор согласовал”. И производство, конечно же, ругает их на чем свет стоит, потому что считает, что эти люди оторваны от земли и не понимают реальных процессов. Есть ли у вас такая проблема?

– Я была и по ту, и по другую стороны. Здесь все просто лечится – вовлечением людей в процесс. Нет ничего заразнее, чем идея. Главное, свою идею продать, тогда люди начинают ей болеть.

Стараемся вовлекать производство на самых первых этапах. То есть, если я понимаю, что это перспективное направление, то говорю: “Ребят, давайте подключайтесь, обсудим. Вы нас на этом этапе побьете палками по-дружески, а дальше разберемся”. И в такие моменты народ начинает включаться.

– Давайте перейдем к традиционному вопросу про международную практику. В чем мы отстаем, а где уже опередили другие страны?

– Возможно уровень автоматизации. Здесь у нас есть потенциал для развития. А опередили мы однозначно по эффективности наших проектов. Такой себестоимости, как в России, нет нигде.

– Себестоимости золота?

– Да. То есть, делать грамотно и за оптимальные деньги мы умеем. В большинстве случаев зарубежные коллеги сильно перезакладываются в своих решениях. Часто там, где это не нужно. Мы проделываем большую работу по поиску оптимальных решений, фиксируем их как базовые, и уже с этой базой работаем.

– Внезапно мы развеяли один из мощнейших стереотипов о бизнесе. Даже более мощный, чем про R&D, потому что классическое восприятие российского бизнеса -что мы, наоборот, “широкой души люди”. А вы говорите, мы научились получать большой результат за малые деньги.

– На самом деле так. Мы – страна очень бизнесовая, много бизнеса сосредоточено в частных руках. Когда ты делаешь для себя, то и подход соответственно несколько другой. Лишних денег тратить не принято.

– Интересно. Давайте перейдем в развлекательную часть трендов. Нам вот все обещают тоннели под городами, метавселенную, шаттлы в космос. А что с золотодобычей? Подземные дроны, может, автопилоты на технике?

– Тренд – это безлюдное производство. Чем меньше людей, тем меньше человеческих ошибок. Но вот моя коллега недавно сказала: “Как там дела с бесчеловечным производством?”

– Она в точку сказала. Что с людьми-то делать?

– Вот поэтому эта фраза и запала мне в душу. Это важно. Сколько бы мы ни старались, за нас машины работать не будут. Есть головы, есть инженеры, есть тот ресурс, который никогда ничем не заменишь. Я уверена, что мы найдем баланс в этом плане.

Плюс еще сейчас общий тренд в любом бизнесе, в любой сфере – это цифровые модели, моделирование, математические модели. У нас в компании сейчас это одно из направлений развития, появились такие специалисты, которые любые процессы оцифровывают, ставят на платформы, все это завязывают в какие-то невероятные системы. Если какие-то процессы мы раньше методом проб и ошибок проверяли, то теперь можем смоделировать на компьютере и сказать: “Вот туда мы не пойдем, а сюда пойдем”.

– Кстати о специалистах. Вы активно набираете студентов и выпускников. При этом у вас безумный темп. Как в него встроить неопытных новичков? Это вообще работает?

– Работает, причем очень хорошо. Лучше всего брать именно студентов, погружать их в производство на этапе обучения. Так он вовремя может задать себе вопрос: “А я правильно иду? Это мое?” Согласитесь, было бы обидно пять лет отучиться, приехать на производство и разочароваться. Здесь я за то, чтобы людям в самом начале показать, куда они идут.

Что касается внедрения студентов в наш процесс, сначала они попадают на обзорную экскурсию. И те, кто идут дальше, понимают, насколько это большой труд. Очень многое приходится делать руками, много настроек, монотонных процессов. Можно сравнить с вязанием или вышиванием. Почему-то лучше всего на это подходят девочки. До сих пор не знаю, почему. Я сама – не такая, все монотонное – не мое.

Если говорить о наставниках, то долгое время у нас была такая проблема: студенты собираются и ходят за специалистом как за мамой-уткой, не дают работать. Поэтому мы решили создать некие карты, где все процессы расписаны для студентов.

Сейчас я наших креативщиков попросила создать обучающие инструкции в виде ленты соцсети. Нынешнее поколение так впитывает гораздо лучше. И когда они погружаются в базовый курс, остается их только правильно напрвлять.

Моя принципиальная позиция – не ставить студентов на какие-то бытовые работы. У меня было очень много знакомых, которые приезжали, и их на всю практику ставили “на лопату”, то есть убирать какое-то производственное помещение, быть подсобной рабочей силой. Они возвращались нулевые, с пустыми глазами.

Стараемся, чтобы у нас такого не было, иначе мы убьем блеск в глазах. Да, рабочую силу получили, а специалиста не вырастили.

– Последний на сегодня стереотип: женщины в бизнесе. Вот вы – молодая девушка, хрупкая, милая. И внезапно: учились по профилю “Тяжелые металлы”, потом работали на вахте, потом на производстве. Это вообще, как? Вас кто-то заставил?

– Никто не заставлял. Изначально по характеру такая, мне очень легко давались гуманитарные науки, поэтому в них мне было скучно. Вот технические науки – там приходилось напрягаться. А мы простых путей не ищем.

– А как из производства в Исследовательский центр перескочили? Это ошеломительная карьера, на самом деле.

– Не совсем из производства. Я на производстве отработала достаточно долго, а потом решила, что мне пора стать мамой, ушла в декрет. Уже из декрета меня позвали в проектирование. Там мне удалось создать достаточно хорошую команду. И этот опыт заметили.

Меня позвали возглавить исследовательский центр и ребят, которые там работают, вдохновить на новый уровень развития. И мне кажется, за этот год у меня получилось.

– Мое наблюдение, возможно ошибочное: женщина-руководитель часто жестче, чем мужчина на той же позиции. Согласны ли с этим? Вы вообще жесткая?

– Да, иногда жесткая. На самом деле, в большинстве случаев, за несколько раундов общения собеседник понимает, что мы в принципе разговариваем на одном языке, рамки стираются и уже не особо важна гендерная принадлежность. Когда мы заходим на работу, мы не мальчик и девочка, мы – специалисты.

– Конец года традиционно – подведение итогов. Назовите три главных достижения вашего Центра за прошедший год.

– За этот год, как мне кажется, мы очень сильно выросли. Одно из серьезных достижений – это как раз пилотная установка, наша “мини-фабрика”, которая у нас вышла в нормальный рабочий режим. Мы набрали персонал, она загружена на весь год. И не только на этот, но и на следующий.

Так же разработка общей стратегии развития исследовательского центра на ближайшие 3-4 года где предусматриваем развитие компетенции по перспективным технологическим направлениям, например, по кучному выщелачиванию и усиление компетенций в области аналитики.

– Ну что, теперь главные планы на 2023-й. Возможно, сверхамбиция какая-то?

– Сверхамбиция… Да, как ранее сказала, есть планы на развития мощностей именно в плане аналитики, это достаточно большой пласт работ для компании и сейчас внутреннего ресурса не хватает. Ещё планируем запустить линию пробоподготовки, так же хотим вторую пилотную установку, эта загружена. Опять же, планируем, что более углубимся в экологическое направление.

Со следующего года мы становимся генеральным исследователем по всем предприятиям нашей группы, соответственно, работы очень много. Я знаю, что это еще не все запросы, можно больше. Поэтому в планах развиваться, наращивать компетенции в разных сферах. Нам все время подкидывают очень интересные задачи. У нас есть новые месторождения, которые не типичны для горнорудной промышленности. Скучно не будет.

– Вы уже заказали Деду Морозу вторую пилотную установку. Он, наверное, сильно удивился, обычно ему другие заказы приходят. А помимо установки себе и своей команде что пожелаете?

– Удачи. Я ее нам искренне желаю. Потому что иногда мы идем в хорошем смысле в авантюры, безумные вещи. Стремимся осуществить невозможное, заставить летать то, что не умеет. Мы начинаем ломать стереотипы, идти против законов физики и химии и думать, как этому создать оболочку. И вот здесь в большинстве случаев нам требуется именно удача. Даже не усердие, оно и так есть, мы готовы переделывать по 150 раз. Но иногда нужен случай, который точно подскажет, в каком направлении идти.