Skip to content

“Я обожаю путешествовать и работать с непохожими людьми”

Трейси Керр — руководитель группы Anglo American по безопасности и устойчивому развитию; независимый неисполнительный директор, глава комитета по безопасности и устойчивому развитию в совете директоров “Полиметалла”.

 — Мы с вами познакомились на встрече Молодых Лидеров “Полиметалла”, когда они прилетали в Лондон, чтобы представить свои проекты совету директоров. После встречи одним из главных вопросов был: “Как стать членом совета директоров?” Как вы им стали?

— Во-первых, нужен большой опыт в одной из областей, которые пригодятся совету. У меня таких области две: карьера в геологоразведке (я была ее руководителем в Anglo American) и очень востребованный по сегодняшним временам опыт в сфере безопасности, управления рисками и устойчивого развития. Во-вторых, необходимо понимание роли советов, того, как они устроены. Роли директоров [в совете] и менеджеров [компании] различаются, у них разные обязанности. Я начала с вводного курса в Институте директоров в Лондоне. Мне очень понравилось, я решила продолжить и получила диплом. Можно попасть и другими путями. Например, я отвечаю за поддержку комитета по устойчивому развитию в совете директоров Anglo American, а также консультирую комитет по вознаграждениям по метрикам, связанным с устойчивым развитием. Так что у меня была возможность у них учиться.

Советам нужны люди с разным опытом. В “Полиметаллае” есть Иан Кокрилл с огромным опытом в добыче в качестве гендиректора. Джакомо Байзини и Олли Оливейра с финансовым бэкграундом в качестве финдиректоров. У Италии Бонинелли — HR, у Виктора есаФлореса — анализ рынков, У Андреи Абт — стратегия и инновации. У Константина Янакова большой опыт в финансах и понимание российской деловой среды.

— Насколько вы полагаетесь на опыт, а сколько приходится изучать, становясь членом совета директоров?

— Каждый из нас отвечает за весь бизнес. Я должна знать о финансах, операционной деятельности и стратегии бизнеса столько же, сколько другие директора. Мы все являемся участниками обсуждений и вместе принимаем решения. В моей текущей роли в Anglo American мне повезло быть частью группы по технологиям и устойчивому развитию. Члены моей команды руководят экспертными группами в разведке, добыче, переработке и технологическом развитии. Я сама участвую в рассмотрении проектов и новых технологий.

Помимо ключевых навыков, у меня есть представление о функционировании добывающей компании в целом.

Одна из интересных сторон пребывания в совете директоров — возможность учиться у другой компании. В “Полиметалле” очень талантливая команда.

— В некоторых странах компании теперь обязаны треть мест в совете директоров отдавать женщинам. Вы почувствовали возросший интерес к себе как к потенциальному члену совета?

— Безусловно, сочетание того, что я работаю в области устойчивого развития и что я женщина создает определенный интерес. В настоящий момент я не ищу позиции в другом совете, так как работаю на полную ставку в Anglo American. Но в будущем я действительно собираюсь двигаться в сторону карьеры, как их называют, портфельного NED, non-executive director.

— На ваш взгляд, направление устойчивого развития развивается в России так же, как на Западе?

— Несомненно. Мы видим, как оно растет по экспоненте, особенно в части изменения климата. Инвесторы теперь проявляют к этим показателям гораздо больше внимания. Они задают больше вопросов, договариваются о встречах один на один, чтобы обсудить детали. Такого не было еще три года назад. Одновременно мы видим растущие ожидания регулирующих органов к показателям и отчетности.

В советах теперь как минимум один из директоров специализируется на устойчивом развитии и изменении климата.

— Но все равно кажется, что пока это не такая насущная проблема. Думаете, Россия все-таки присоединится к решению проблемы изменения климата, несмотря на свою зависимость от углеводородов?

— Разные страны движутся с разной скоростью, потому что перед ними стоят разные вызовы. России нужно больше времени, чтобы внедрить альтернативы, требующие инвестиций в перестройку экономики. Однако, в разговоре с молодыми людьми, не важно из какой они страны, видно, насколько их волнует окружающая среда, будущее и равные возможности для всех членов общества. В них развито экологическое и социальное сознание.

— И это усложняет жизнь добывающим компаниям.

— Добывающие компании тоже переосмысляют свое предназначение, роль в обществе, потенциальный вклад в лучшее будущее для каждого. Чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе, надо стать устойчивым. Многочисленные примеры показывают, что инвестиции в технологии и устойчивые практики приносят финансовый результат, в то же время являясь правильными с моральной точки зрения.

— Большинство крупных добывающих компаний заявили о готовности обнулить выбросы парниковых газов и сократить воздействие на биоразнообразие. Думаете, у них получится?

— Я очень оптимистична. Перед тем как делать подобные обещания, компании провели работу, чтобы найти пути для достижения этих целей. Многие из тех, с кем я общаюсь, видят, как сократить 70-80% выбросов. С развитием технологий они смогут закрыть недостающее. Для большинства компаний электрификация и переход на возобновляемые источники — солнечные, ветряные, гидро — будет огромным шагом вперед.

— Вам много встречается женщин на том же уровне в добывающей индустрии, что и вы?

— Теперь больше, чем раньше. Я вхожу в организацию Women in Mining UK. Женщины на руководящих позициях есть в Anglo American и других компаниях, с которыми я взаимодействую. Довольно много женщин получают специальность и начинают карьеру в добывающей промышленности. Сложность в том, чтобы удержать их, когда они достигают 35, 40, 45 лет. В обзоре компаний, входящих в FTSE 350, сделанном компанией Hampton-Alexander, отмечается, что все больше женщин приходит в советы директоров. Однако число женщин—генеральных директоров или в прямом подчинении им не растет.

— Вы видите какое-то решение, как удержать этих женщин?

— Помогают квоты. Конечно, с условием, что мы нанимаем женщин на руководящие позиции, потому что они лучшие. Оптимальное решение — иметь список с разными кандидатами и помнить, что интервьюировать и нанимать на работу всегда проще тех, кто похож на тебя. Но для бизнеса это плохо, так как вам нужна разница взглядов. И я говорю не только о гендерном разнообразии, но и культурном, религиозном.

За мою долгую карьеру мне повезло работать в разных странах, руководя командами, состоящими, может быть, из тридцати национальностей. Я лично испытала, какие преимущества дают разные точки зрения.

— Как можно управлять такой разнообразной командой? Как вам удавалось сделать так, чтобы каждый чувствовал себя на своем месте?

— Этот навык вырабатывался годами. В 1997-м я переехала в Лондон, где стала жить, а работать — в России. По всей России: на Камчатке, в Магадане, Хабаровске, Кольском полуострове. У компании BHP в то время [в России] были разведочные проекты. Русская культура была для меня чем-то совершенно иным. Со временем я стала понимать различия, ценить их, учить язык. А когда ты ценишь и придаешь значение различным мнениям, это помогает управлять. Я обожаю путешествовать и работать с непохожими людьми. Это, наверное, самое лучшее, что случилось за мою карьеру.

— Значит, “Полиметалл” — не первый ваш российский опыт?

— Нет! Поэтому я была так рада, когда появилась возможность. вернуться и поработать на “Полиметалл” В первый раз я проработала в России всего три года, но они изменили мою жизнь. Я из Австралии, нам не приходится часто путешествовать. Это был мой первый опыт погружения в другую культуру, и я была совершенно очарована. Русские люди и культура этой страны – в моем сердце.

— Из всех стран, где вы работали, где женщины чувствуют себя наиболее уверенно?

— В России и Бразилии. В России исторически высокий уровень технического образования и много женщин на руководящих позициях. В конце 1990-х я поехала на проект по добыче редких металлов на Кольский полуостров. Проектом управляла женщина, и в ее команде большинство были женщинами. В Бразилии похожая ситуация. Но все равно мы в меньшинстве.

— Ваши дети были совсем маленькими, когда вы работали в Гвинее и Южной Африке. Как у вас получалось?

— Обычно я оставляла семью в Брисбене [в Австралии], летела в Африку, проводила там две-три недели и возвращалась обратно. Мой муж тоже работал в добыче и уезжал работать, поэтому у нас было правило: один из нас всегда должен быть дома. Нам приходилось согласовывать графики, но это работало. Когда дети были маленькими, у нас была няня. Когда они подросли, у нас был кто-то, кто мог забрать их после школы. Сейчас они счастливые и успешные. Сыну семнадцать, он оканчивает школу. Дочери двадцать один, она учится в университете. Иметь понимающего мужа – очень важно. Он занимается готовкой. Это настоящее партнерство.

— Почему вы не бросили добычу, когда у вас появилась семья?

— Мои дети бы рассмеялись, услышав это! Я просто не домоседка. Мне кажется, они очень мной гордятся. Когда мы [с мужем] планировали семью, мы знали, что я вернусь к работе. Мы знали, что нам понадобится няня. Важно понимать, что все разные, и каждый делает тот выбор, который кажется верным ему. Если заниматься семьей или поменять карьеру — ваш выбор, так тому и быть. Мы должны подумать о тех, кто хотел бы продолжить карьеру в добыче: как им облегчить жизнь, как это сделать более доступным.

— Это вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу.HR специалисты Вы видели примеры хорошей поддержки?

— Во-первых, [помогает] прогрессивная политика в отношении отпуска по уходу за ребенком, и в этом смысле Россия – очень продвинутая страна. В Великобритании или той же Австралии нет такого длинного отпуска. Во-вторых, гибкие варианты работы. Пандемия продемонстрировала, что многие могут работать из дома. Нам больше не обязательно ездить в офис. Мы увидели, что гибкими могут быть рабочие часы. У некоторых из моих коллег маленькие дети, и когда школы закрылись, дети остались дома. Я не ждала, что их родители будут сидеть с девяти до пяти за компьютером. С утра они могли поиграть с детьми или помочь им с учебой, а работу начать раньше или закончить позже. Одна из моих коллег работает три дня в неделю. Возможно, когда ее малыш пойдет в школу, она вернется на полный рабочий день.

— Из-за коронавируса у многих вахтовиков смены стали намного длиннее. Это трудно и физически, и морально. Вы наблюдаете рост происшествий и травм на производстве, потому что люди устали и теряют концентрацию?

— Длинные вахты и утомление вызывают беспокойство; мы обсуждали это на комитете по безопасности и устойчивому развитию в “Полиметалле”. Психическое здоровье – еще одна большая проблема. В Anglo American мы используем различные инструменты, чтобы снять стресс, например, мобильное приложение Headspace. Мы призываем менеджеров и коллег быть более внимательными, чтобы вовремя замечать, если кто-то рядом с ними не очень хорошо себя чувствует. Мы обучили людей “первой психологической помощи”: если вы видите у коллеги определенные симптомы, вы знаете, что можно сделать или куда обратиться.

— Помогает?

— Думаю, да. Каждый месяц в Anglo American проводят анонимные опросы. Один из сильнейших стрессов во время локдауна — у людей, которые вынуждены работать и в то же время присматривать за детьми. У нас не так много вахтовых рабочих, но в “Полиметалле”, насколько я знаю, тоже собирают обратное мнение. Очень важно дать работникам голос и ответить на вопросы, которые они поднимают. Длинные вахты не идеальны. Но они нужны, чтобы сберечь здоровье людей, чтобы они могли работать и зарабатывать. Это сложно. Я надеюсь, что люди видят, что это только на время, на несколько следующих месяцев, а потом мы выберемся из этого сложного ковидного периода.

Беседовала Елена Чигарёва

Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp