Skip to content

"Я хотел, чтобы в коллективе были девчонки. Они дисциплинируют мужчин"

Лисой Александр Николаевич, заместитель генерального директора Кольской ГМК «Норникеля» по совершенствованию производственной деятельности, в интервью WIM Russia рассказывает о задачах и проектах своей команды, а также о новом для себя опыте – работе с девушками.

– Александр Николаевич, а правда, что на отдел и две группы у вас в подчинении всего две девушки? У вас такая суровая мужская работа?

– У нас всего 12 человек – 10 мужчин и две девчонки. И нет, наоборот, у нас такая работа, когда нужно больше вовлекать людей в процессы. Раньше я не работал с женщинами, но хотел, чтобы в коллективе были девчонки. Во-первых, они как-то дисциплинируют мужчин. А нам, поскольку мы занимаемся совершенствованием производственной деятельности, нужно быть примером для всех. А во-вторых, наверное, неправильная мысль была, что есть работа, которую мужчинам выполнять будет скучно: организационная, бумажная – может, девчонки ей займутся.

– А что, девчонкам не скучно?

– Я вот в этом точно ошибался. По крайней мере, если судить по моим девчонкам.

Дарью Ермакову (менеджер отдела по операционным системам, претендует на награду «Талантливая женщина в добывающей отрасли» в номинации «Личное достижение года». – Прим. ред.) я заметил по работе «Фабрики идей». Это проект, в котором любой работник может подать свои предложения, лучшие из них будут реализованы. Даша всегда была активным участником. А потом она пришла на обучение «Шаги к успеху» для молодых, активных, неравнодушных людей. Я обратил внимание, что она человек с активной жизненной позицией, который душой болеет за производство, за город, в котором живет, который неравнодушен к тому, что происходит, нетерпимо относится к несправедливости.

А Сашка (менеджер группы по формированию системы управления Александра Николаева, номинация «Лидер будущего». – Прим. ред.) вообще «зажигалка»! Из нее бьет энергия, которую только нужно направить в правильное русло. В первый раз я ее встретил, когда проводил обучение по вовлекающему лидерству, она сама подошла и говорит: «Я хочу! Все, что здесь есть, мне нравится!» И когда она пришла в коллектив, это был взрыв, бомба! У нее куча идей: «А давайте это, давайте то!» И человек не просто предлагает, а берет и делает. Всякие ролики, вовлекающие «фишки». Бывает, даже приходится сдерживать ее порывы, потому что эмоции иногда мешают здравому смыслу, а бережливое производство – это все-таки инструмент, основанный на здравом смысле.

– Но в итоге девушки оправдали ваши ожидания, дисциплинировали мужчин?

– Да, конечно. Хотя бы если судить по культуре и порядку в кабинете. И вообще они стали драйверами нашего коллектива.

У нас в этом году такая ситуация сложилась: проходила диагностика потенциала повышения эффективности – достаточно большой проект, который потребовал отвлечения больших ресурсов. По сути, все мои парни были выведены на эту работу. А Даша и Александра подхватили процессы по бережливому производству и не дали им просесть. Знаете, как будто мужчины все ушли на фронт, а девчонки взяли на себя тыл. И я им за это очень благодарен. Это был, наверное, маленький подвиг. Когда я c Александрой ходил на обходы по системе 5S, которую она взяла под свой контроль, я был просто поражен: как эта маленькая хрупкая девчонка убеждает здоровых мужиков, что на рабочих местах должен быть порядок. Я стоял и думал: «Ничего себе!»

А Дарья взяла на себя как раз проект «Фабрика идей» и так скрупулезно подходила ко всему, правильно организовывала техсоветы. Была требовательна – вот это мне в ней нравится: когда идеи отправлялись на доработку, она постоянно дергала руководителей, подталкивала, потому что ей небезразлична судьба этих идей и всего предприятия.

– Чем вообще занимается ваша команда, отдел по совершенствованию производственной деятельности?

– Нет такой области, где бы мы не принимали участие, поскольку мы являемся главными драйверами развития производственной системы, а производственная система – это все, что есть в компании: процессы, проекты, взаимоотношения с коллегами и клиентами. Наша задача – сделать так, чтобы сегодня компания была лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня. С помощью инструментов повышения эффективности или инструментов бережливого производства.

– Вспомнила модное слово «кайдзен».

– Кайдзен – это и есть постоянные маленькие улучшения, мы просто не видим смысла использовать нерусское слово.

– Можете привести пару примеров проектов по совершенствованию деятельности?

– Наверное, начну с примера, которым я горжусь. Это проект по повышению металлизации порошка, который получил Гран-при на Международной неделе производительности IPWeek. Особенность этого проекта в том, что он кросс-функциональный, над ним работали порядка пяти смежных подразделений, и эффект получало не то подразделение, которое непосредственно реализовывало проект и несло затраты, а следующий передел. То есть люди занимались проектом, который был затратным для их подразделения, но понимали, что для компании в целом это будет плюс. Это был суперпроект.

Из последнего – это относительно небольшие проекты, такие как снижение сроков подготовки к ремонтам, увеличение объемов отгрузки с узла отгрузки концентратов, проект по шихтовкам, проекты по цифровизации. Мы принимаем участие практически во всех проектах на площадке – либо в качестве консультантов, либо в качестве непосредственных участников, либо в качестве связующего звена, объединяющего усилия и привлекающего участников в кросс-функциональную команду. Вовлечение и коммуникация очень важны.

– А как вы возглавили команду по совершенствованию деятельности? Вы раньше работали непосредственно на производстве?

– Я начал свою трудовую деятельность в компании «Северсталь» и там прошел путь от простого электромонтера до начальника производства. Потом попал на стажировку в проект постоянного совершенствования. И здесь у меня, наверное, прямо переключилось что-то, в голове щелкнуло: «Действительно, ведь можно работать по-другому, не так, как мы работали раньше!» Мне стало это интересно, и я принял решение остаться. Потом я на какое-то время вернулся на руководящую должность в производство, потом снова в проектную деятельность. Это было принято в компании, что ты, поработав в проекте, переходишь в производство, чтобы непосредственно в качестве руководителя реализовывать те инициативы, которые были разработаны в проекте. А потом мне поступило предложение от «Норникеля» возглавить проектную работу на Кольской ГМК, и вот три года я работаю здесь. Меняем жизнь, меняем компанию к лучшему.

– Вы не первый сотрудник Кольской ГМК, от кого я слышу про изменение жизни к лучшему. Это такая корпоративная установка?

– Поймите, производственная система – это вся компания. Нет отдельного человека, который представляет производственную систему, это все мы, это все наши процессы. Наша задача – сделать их лучше, сделать компанию лучше. Для этого нужно совершенствовать процессы, совершенствовать себя в этих процессах, совершенствовать своих подчиненных, обучать их, развивать и вовлекать.

 

Беседовала корреспондент «Интерфакса» Олеся Елькова

Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp