Сопротивление — вечный спутник любых перемен. Екатерина Генкина, международный эксперт по управлению изменениями, рассказывает, как можно перенаправить эту энергию на их поддержку.
Мир меняется стремительно, и чтобы в условиях развития технологий и высокой конкуренции укрепить свои позиции, компаниям нужно непрерывно трансформироваться. В условиях пандемии скорость изменений резко выросла, преобразования стали вынужденными и коснулись всех.
Как эффективно управлять процессом изменений, преодолевать сопротивление сотрудников по отношению к нововведениям и создать сплоченную команду единомышленников, чтобы достигнуть бизнес-целей? На эти вопросы отвечает подход, который называется «управление изменениями».
Как встретить сопротивление Внедряя изменения, мало качественно проработать методологическую и техническую стороны решения. Важно обеспечить принятие этих перемен в коллективе и собственно сам переход на работу по-новому. Сопротивление сотрудников нововведениям — сигнал для работодателя о том, что людей в переходный период необходимо поддержать. Когда компания помогает сотрудникам адаптироваться к новым условиям, они скорее и качественнее понимают новую роль и эффективнее выполняют работу, а бизнес быстрее получает выгоды от трансформации.
Чтобы провести преобразования, компании все чаще привлекают специалистов по управлению изменениями. В их задачи входят:
- формирование единого видения изменений на уровне высшего руководства;
- вовлечение и своевременное информирование заинтересованных лиц о переменах;
- обеспечение новыми знаниями и навыками сотрудников и будущих пользователей, которых касаются данные изменения.
Результаты международного исследования Prosci говорят, что 40% опрошенных компаний уже имеют в своей структуре подразделения, которые занимаются управлением изменениями. В лидерах — динамичные индустрии: ретейл (63%), банковский сектор (57%). В них скорость изменений напрямую влияет на потребителя. 32% компаний включают специалистов по управлению изменениями в проектный офис, 20% — вводят необходимых экспертов в подразделения, которые занимаются стратегией, трансформацией, HR. Например, в международных консалтинговых компаниях одна из мер по управлению рисками — включить в состав трансформационного проекта команду по управлению изменениями.
10% компаний в мире, по результатам опроса Prosci, имеют в составе топ-менеджмента директоров по управлению изменениями (Chief Change Officer — ССО). Они отвечают как за управление организационными рисками в период трансформаций, так и за внедрение единого подхода к управлению изменениями, экспертное сопровождение проектов на всех уровнях, формирование у сотрудников настроя, необходимого для совершенствования компании.
С чего руководителю начать управление изменениями
Первый шаг в запуске любой инициативы — вовлечение ключевых заинтересованных лиц.
Сначала получите поддержку проекта от высшего руководства. Выработайте вместе единое видение перемен, определите преимущества, которые получит компания. Команда единомышленников среди топ-менеджмента позволит эффективно реализовать планы, подготовив сотрудников на всех уровнях.
Существует обманчивое мнение, что руководители уже все знают. Наоборот: чем выше позиция, тем сильнее потребность в постоянном развитии и непрерывном обучении. Поэтому в период преобразований обучение стоит начинать именно с руководителей.
Так, в одном национальном холдинге с началом большой трансформационной программы первым пришлось измениться председателю правления. Он стал изучать лучшие мировые практики по теме, участвовать в референс-визитах, международных форумах и уделять время общению с экспертами и коллегами, которые прошли путь трансформации. Запустив перемены внутри себя, он смог провести изменения на следующих уровнях компании.
Движущая сила изменений — это прежде всего ролевая модель руководства. От того, насколько руководители вовлечены в процесс трансформации, готовы ли они инвестировать время в реализацию проекта, в том числе в работу с людьми, зависит успех задуманного. Инициируя изменения, которые повлияют на сотрудников, руководителю также важно понимать: с этого момента он берет на себя роль «спонсора» изменений, а значит, должен иметь план мероприятий по работе с людьми.
Продолжение статьи на РБК: https://pro.rbc.ru/news/5f4fa4059a794700dc5081f2
Дата публикации: 11 сентября 2020
Автор: Екатерина Генкина