Skip to content

“Неплохая у вас зарплата!“ — заметил один мужчина. „Почему вас это удивляет?“ — ответила я.

Андреа Абт — член одного наблюдательного совета и четырех советов директоров, включая ‎Polymetal International.

Она считает, что роль независимого неисполнительного директора — отличный вариант развития карьеры для женщин с широким управленческим опытом в международных компаниях.

Андреа рассказала Women in Mining Russia о том, как принести пользу компании, если у вас нет опыта работы в отрасли, о процессе выстраивания устойчивых цепочек поставок, и о том, почему проблему гендерного неравенства невозможно целиком переложить на плечи бизнеса.

— Я читала ваш пост на LinkedIn 8 марта, в котором вы говорите о том, как с годами менялось отношение к женщинам, строящим карьеру . Мне понравился вопрос, который вы получили двадцать лет назад: «Почему вы как женщина хотите такую большую зарплату?»‎

— Я читала праздничные комментарии людей, с которыми знакома много лет и которые не сделали для женщин абсолютно ничего, и решила написать что-то в ответ. Как тот мужчина, спросивший меня, зачем мне столько денег. Я ответила ему: «Потому что они мне нужны!»‎ Позднее, в Италии, другой мужчина заметил: «Неплохая у вас зарплата!» На что я ответила: «А почему вас это удивляет?»‎ Времена с тех пор изменились, но не все люди изменились вместе с ними. Просто теперь они перестали произносить такие вещи вслух.

— Вы входите в советы пяти разных компаний в различных отраслях. Как вам это удается?

— Когда я только начинала работать независимым директором, мне пришлось привыкать к отсутствию личных помощников и заниматься организационными вопросами самостоятельно. Современные технологии очень выручают, но поначалу я путала часовые пояса в расписании.

Что касается специфики самой работы, большим подспорьем является успешный операционный и исполнительный опыт. Мне приходит огромное количество документов, и нужно уметь разобраться, в чем их суть, чего не хватает, какие вопросы стоит задать. Для этого требуется прочный фундамент. Обычно я сравниваю полученную информацию с тем, что уже знаю. Если есть отличия, я спрашиваю себя, почему они появились.

Во-вторых, необходимо уметь разговаривать с руководством компании на равных. Они должны принимать вас, признавать ваш авторитет и уважать как личность.

В-третьих, для неисполнительного директора важно оставаться независимым, не полагаясь на одну компанию в качестве источника дохода.

Мое мнение является взглядом со стороны, поскольку раньше я могла не работать в данной отрасли. Зато, за последние тридцать лет, я работала во многих других отраслях с различными культурными особенностями и функционалом. Моя задача — применить полученные знания в новой отрасли. До начала программы ввода в должность как нового члена совета, я стараюсь получить как можно больше информации, в том числе из книг. И, особенно в начале работы, я стараюсь ограничить свой вклад теми областями, в которых могу дать наиболее эффективные рекомендации, например цепочки поставок и закупки.

— Звучит очень увлекательно, столько нового нужно все время узнавать.

— Это точно, всегда есть множество тем, которые полезно изучить. Например, академия Deloitte в Лондоне принимает заявки на обучение от директоров компаний из списка FTSE 350. Они устраивают лекции по вопросам от политики и корпоративного управления до нормативно-правового регулирования. В прошлом году стало проще, так как лекции перевели в онлайн и не надо больше ездить в Лондон. Учиться можно часами, чем я и занимаюсь. Однако работа в совете директоров не сводится к изучению. Она предполагает огромную ответственность.

— Мне кажется, атмосфера в совете директоров должна сильно отличаться от традиционной иерархической коммуникации в компаниях. Это общение на равных.

— В здоровых советах царит взаимное уважение. Директора ценят опыт и вклад коллег. Сила совета не столько в отдельных членах, сколько в сочетании навыков в разных областях, разных возрастных групп, личностных качеств и имеющегося у каждого опыта. Все вместе дает панорамный обзор, и в этом смысле «Полиметалл» очень хорош: есть представители различных национальностей, культур, возрастов и профессионального опыта, что способствует активному обсуждению.

Здесь важно помнить о своей роли. Если вы хотите быть исполнительным директором, я не рекомендую приходить в совет директоров в качестве неисполнительного члена. Руководство может не прислушаться к вашему мнению и, если дело не касается этических вопросов, вам придется с этим смириться.

— Правильно ли я понимаю, что ваша экспертиза — в построении цепочек поставок?

— На протяжении карьеры я работала в разных подразделениях, включая финансы, продажи и управление производительностью. Только на последних двух управленческих должностях я занималась поставками, но это были ответственные позиции с большим объемом обязанностей. Во всех текущих советах я, как правило, тот самый эксперт по цепочкам.

— У каждой компании, конечно, свои проблемы с поставщиками, но что сейчас для них общий вопрос?

— В настоящий момент и на ближайшее время — это защита поставок от влияния пандемии. Кроме того, необходимо посмотреть на своих поставщиков и поставщиков поставщиков, чтобы убедиться, что вся цепочка придерживается ваших целей устойчивого развития. Задача непростая. Но это единственный способ сделать всю цепочку действительно sustainable. В компании Siemens мы начали практиковать данный подход около десяти лет назад, работая под началом первой женщины—члена совета директоров Siemens, которая являлась директором по закупкам. Нам удалось заставить поставщиков следовать нашему кодексу деловой этики. Мы также направляли к поставщикам экспертов, чтобы повысить их энергоэффективность.

В «Полиметалле» тоже строгая политика закупок, и я с нетерпением жду, когда можно будет приехать в Петербург, чтобы лучше понять, как она внедряется. Так как я присоединилась к совету директоров “Полиметалла” год назад, все это время мы могли связываться только по видеоконференции.

— В ряде регионов довольно трудно заставить поставщиков следовать целям устойчивого развития.

— Представляю, поскольку выбор поставщиков там невелик.

— Или вообще один.

— Но и в этой ситуации вы можете помочь ему улучшить показатели. Это не обязательно должно дорого стоить, а затраты быстро окупятся.

Мне кажется, у «Полиметалла» хорошо получается — не только для российского, но и для международного уровня. Из всех компаний, где я занимаю пост члена совета директоров, «Полиметалл» является наиболее продвинутым в области устойчивого развития. Золотодобыча по своей природе не самая экологически чистая отрасль, поэтому необходимо ограничивать ее вредное воздействие. Важно, что сами руководители убеждены в необходимости изменений. Очевидно, что для генерального директора «Полиметалла» задача достижения устойчивого развития является личным приоритетом, а не простым следованием требованиям законодательства.

— Общество ждет от бизнеса скорейших перемен в таких вопросах, как устойчивое использование природных ресурсов, изменение климата или гендерное равенство. Тем не менее многие компании все еще на стадии внедрения политик, а не демонстрации реальных результатов.

— Я не могу до конца с этим согласиться. Общество должно задать рамки. Возьмем гендерное неравенство. Если поставить для бизнеса цель увеличить долю женщин в составах советов директоров до 33%, эта цель будет как-нибудь достигнута. Однако реальные изменения начнут происходить, когда изменятся общественные условия. Например во Франции семьи получают налоговые льготы и отличную помощь по уходу за детьми. В таких условиях женщинам намного проще заниматься карьерой и не испытывать угрызений совести.

Менталитет тоже влияет. Германия, например, с точки зрения гендерного равенства далеко не впереди всех. В Западной Германии большинство женщин прекращали работать после появления детей, поскольку могли себе это позволить, помощи в уходе за ребенком было мало, а школы до сих пор работают только до обеда. Общество осуждало женщин с маленькими детьми, которые хотели вернуться к работе: «Как ты можешь бросить бедное дитя?» В противовес, в бывшей ГДР большинство женщин работали и отдавали своих детей в детские сады. Однако после объединения женщины Восточной Германии подстроились под западный уклад.

— Какая у вас была поддержка, чтобы стать той, кем вы являетесь сейчас?

— Так получилось, что у меня нет собственных детей. Мы с мужем сосредоточились на карьере. Он всегда оказывал мне большую поддержку. Самый важный фактор карьерного роста для женщины – это правильный выбор партнера. Нужен кто-то, кто поддержит вас, увидит возможность и скажет: «Ты сможешь! Не волнуйся, поезжай в Сингапур, мы все организуем». В конце концов, я не поехала, но знала, что такая возможность у меня есть.

— Думали ли вы пятнадцать лет назад, что станете портфельным директором?

— Как ни странно, я никогда не занималась планированием карьеры, но всегда брала на себя интересные задачи. Мне сложно отвернуться от хорошего вызова. Пятнадцать лет назад я только вернулась из Италии обратно в Германию, чтобы возглавить в Siemens программу по реструктуризации подразделения транспортных систем. Семь лет назад, перед уходом из Siemens, на меня вышел хедхантер с предложением рассмотреть вариант позиции неисполнительного директора. Позднее, когда меня номинировали в совет директоров, я поняла, что должность портфельного директора – это отличная возможность для женщин с широким управленческим опытом в “голубой фишке”.

— Что бы вы сделали, если бы начинали карьеру независимого неисполнительного директора сейчас?

— Начинайте с весомой руководящей роли. Решите, какими уникальными качествами вы обладаете. Присмотритесь к компаниям, к которым вы хотели бы присоединиться. В ряде стран, таких как Великобритания, могут помочь хедхантеры. Получите образование в области финансов и управления в публичной компании. Начинают обычно с компаний с небольшой капитализацией: редкость, если вас номинируют сразу в совет директоров компании из списка FTSE 250 или 100. И развивайте свое портфолио. Это займет несколько лет, но точно стоит усилий.

Елена Чигарёва

Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on whatsapp